Pour être maîtrisée et pilotée, la croissance doit se fonder sur un modèle opérationnel évolutif, léger, focalisé sur les points clé porteurs de valeur et au service de la réussite business. Cela passe par une réflexion et des actions sur l’organisation, les processus, les compétences, les systèmes d’information et la gestion financière.
Cette problématique se rencontre particulièrement pour les entreprises qui ont connu une croissance rapide et qui ont vu leur environnement se complexifier, ainsi que pour celles qui franchissent des étapes clés de leur développent (internationalisation, intégration de sociétés, entrée d’investisseurs …).
L’enjeu majeur est de mettre en place un dispositif organisationnel et fonctionnel sécurisant l’activité et est qui au service de la décision managériale et de la performance business. Fonctions support et fonctions métier doivent bien « tirer dans le même sens » pour accompagner l’entreprise dans une croissance durable et saine.
Dans ce contexte, quels sont les risques et comment les éviter ?
1. Focaliser exclusivement sur le cœur de métier
Répondre aux sollicitations du marché constitue bien évidemment la priorité. Toutefois, dans certains cas, la focalisation sur le cœur de métier prime sur les chantiers organisationnels au point de les occulter.
La conséquence : une organisation inadaptée à la nouvelle structure de l’entreprise (taille, complexité, environnement réglementaire …) qui peut devenir un frein à la croissance.
2. Augmenter les coûts fixes sans planifier et organiser les ressources
Les entreprises en croissance peuvent avoir tendance à recruter en masse pour faire face à l’explosion de l’activité. Cette « course aux embauches » se fait souvent sans réflexion sur l’organisation, les rôles et responsabilités, les tâches à externaliser ni sur la mise en place de règles de gestion et de fonctionnement génératrices de valeur.
Une autre pratique fréquemment observée consiste en la mise en place à marche forcée de systèmes d’information censés apporter la solution à toutes les problématiques ! Là encore, l’acquisition de systèmes d’information doit reposer sur un cadrage des besoins en amont et sur l’inscription de ces opérations au sein d’un schéma directeur cohérent et maîtrisé.
Les risques induits sont bien entendus une inflation des coûts fixes avec une détérioration de la trésorerie et de la rentabilité, mais aussi une fragilisation de l’organisation, la création de zones d’incohérences, une rigidification et une complexification des systèmes, avec au final des effets pervers majeurs sur la qualité des prestations et l’efficacité globale de l’entreprise.
3. Ne pas avoir une stratégie de consommation des ressources financières et de pilotage financier adapté aux enjeux
Réaliser des investissements sans réelle stratégie de gestions d’actifs, négliger la gestion du bilan et de la trésorerie et sous-estimer la sécurisation des processus sont des fragilités et des dérives que l’on rencontre fréquemment.
Planifier, organiser et suivre des indicateurs opérationnels et financiers en nombre limités et concrets (c’est-à-dire en lien avec des actions business), est essentiel surtout dans un contexte de croissance et de développement.
De la même façon avoir une stratégie financière pour supporter son développement dans le long terme est indispensable tout comme maîtriser sa trésorerie à court terme. Il en va de la survie de l’entreprise, de sa capacité à se développer et à franchir des paliers, mais également de son image sur le marché et du niveau de confiance qu’elle va refléter.
Les pratiques décrites ci-dessus peuvent donc avoir des conséquences dramatiques pour le développement à long terme de l’entreprise. Ces choix sont souvent expliqués par le manque de temps et la volonté d’adopter une posture agile au moment opportun. Pour autant, « parer au plus pressé » ne signifie pas sacrifier la mise en place des fondamentaux organisationnels et de fonctionnement. Alors comment optimiser la performance et franchir les paliers de croissance en confiance ?
Préparer et organiser le développement de l’entreprise
La cohérence des choix organisationnels et la capacité à disposer d’un socle pour soutenir le business et franchir les paliers futurs, est une condition sine qua non de réussite à long terme. Les entreprises qui auront fait les bons choix au bon moment présenteront à ce titre un avantage concurrentiel indiscutable.
Dans un tel contexte, les leviers d’actions sont multiformes et peuvent cibler l’ensemble de l’entreprise au niveau de :
Sa gouvernance :
- Un dispositif de pilotage souple et évolutif : avec la mise en place d’indicateurs se traduisant directement en actions opérationnelles et de systèmes d’alerte permettant d’anticiper et de mieux décider.
- Une sécurisation du fonctionnement de l’entreprise : à travers un dispositif de contrôle interne et une gestion du risque adaptés à la taille, la structure et l’activité de l’entreprise.
- Des règles de gestion simples, lisibles, partagées et générant des comportements vertueux.
Son organisation et ses processus internes :
- Une organisation RH moteur pour l’activité : avec des rôles et responsabilités clarifiés et cohérents, des plans de recrutement maîtrisés, et une gestion des compétences adaptée.
- Des processus métier et support optimisés : structurés autour de la chaîne de valeur avec une « chasse » aux redondances et aux tâches sans valeur, et une recherche de fluidification s’appuyant notamment sur des outils digitaux.
- Une stratégie digitale et d’IA réfléchie : en fonction des priorités stratégiques et des spécificités de l’entreprise, la stratégie digitale et d’IA permet de mieux cibler les actions de fluidification des processus et d’optimiser les coûts.
- Des choix de systèmes d’information raisonnés et inscrits au sein d’un schéma directeur cohérent : des besoins métier clairement identifiés et exprimés et une architecture IT cohérente et urbanisée.
La gestion des opérations :
- Une identification des activités à optimiser : une réflexion sur les activités à maintenir en interne et celles qui peuvent faire l’objet de choix de sous-traitance ou d’outsourcing.
- Une gestion du portefeuille de projets intelligente : des choix d’investissements axés sur le bon emploi des ressources en cohérence avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
- Une gestion financière support de la croissance : centrée sur la mise sous contrôle des contraintes liées à la croissance (trésorerie, gestion du bilan, pilotage de la marge et des prix de revient).